36小时速记六级1800词
12/05/2016
《暗黑医疗史》作者:苏上豪
12/09/2016

我的人力资源咨询笔记

内容简介
《我的人力资源咨询笔记》跳出“技术方法”看人力资源管理,作为第三方专业资深管理咨询顾问,作者从第三方视角更为冷静地剖析企业存在问题的诱发机制,帮助读者深入思考解决这些问题的方法。
  作者在咨询工作中深入分析企业问题、引发问题的原因、解决问题的工具方法,以咨询工作笔记的形式,从专业视角分析了企业在人力资源管理方面产生的各种问题,阐述了诸多企业成长中的问题,比如“大企业病”、“国企改革”、 “组织管控”、“绩效困境”、“企业文化”等,并通过丰富的真实咨询案例和咨询方案,给予读者启发。
  《我的人力资源咨询笔记》提供给读者的与其说是工具倒不如说是一种理念,是思考问题的方式。“授人以鱼不如授人以渔”。



作者简介
  张伟,华夏基石人力资源顾问公司组织变革与组织绩效产品线产品经理,项目经理(高级咨询顾问)。曾任广州某金融公司人力资源高级主管。
  专长领域包括:调研诊断、企业战略与管控、组织结构及定岗定编设计、绩效管理体系设计、薪酬体系设计、培训体系设计、任职资格体系设计、素质模型构建及流程优化等。
  主持或参与的咨询项目:
  金融行业:某金融租赁有限公司顾问式服务等;
  电力行业:某电力系统IT企业战略定位及组织结构设计等;
  制造行业:某电力工程公司人力资源项目(组织结构设计、定岗定编、薪酬体系设计、绩效体系设计)等;
  流通行业:某民营家具连锁有限公司(上市)组织结构与薪酬绩效项目;
  房地产行业:某建设集团人力资源变革项目;某建筑施工集团流程优化项目。



目录
第1章 感悟当下的企业
1.所谓的“大企业病”
2.一家国企的HR咨询项目:改革是唯一的出路
3.中国企业的竞争优势:成本or战略

第2章 说说HR管理与企业经营
1.HR管理:企业战略合作伙伴
2.经济转型下,HR管理何处去
3.11种盈利模式下的HR管理新视角

第3章 组织——HR管理的基础
1.如何设计组织结构
2.组织结构不只是一张图
3.定岗定编:轮廓与细节
4.企业有哪些管理控制系统
5.更棘手的问题:集团管控

第4章 谈谈绩效管理
1.被误解的绩效管理
2.为什么绩效管理运转不下去
3.胖东来现象
4.关于绩效咨询的一点闲谈
5.畅想绩效管理的未来:社交化绩效革命

第5章 薪酬激励的理解
1.【案例】某上市公司的薪酬变革
2.岗位价值评估那些事儿
3.薪酬体系设计“七步成诗”

第6章 员工发展的理解
1.人力资源规划新路径
2.企业干部管理如何求新求变
3.能力素质模型VS任职资格
4.【案例】能力素质模型构建与测评
5.“七上八下”做好培训计划
6.从一个国企项目看精细化管理

第7章 解析优秀的企业文化
1.跨越创业期:向阿里巴巴取经
2.《鞍钢宪法》:永不磨灭的丰碑
3.企业文化是最后的救命稻草吗
4.学习型组织:自主学习,而非组织学习

后记:咨询顾问的修炼


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精彩书摘
  关于绩效咨询的一点闲谈
  有人问:“咨询的未来在哪里?”我回答:“咨询的未来就是企业的未来。”永远比客户看得远一点,永远比企业的朋友们多读两本书,多知道一点东西,不然,为什么让你服务呢?
  说到底,咨询是兜售思想的,如果仅仅是工具和完成工作肯定不是一流的武功,就像郭靖刚开始练降龙十八掌,辛苦,也不见得给对方多大刺激。但是,水滴石穿,或许某一天,你会像周星驰在《苏乞儿》中饰演的苏乞儿一样,领会到第十八掌是过往苦练的集中,龟波气功就诞生了……没有什么难事,毛主席说过:“世界上怕就怕认真二字。”
  接下来要说说几位前辈的经历,我绝无贬低之意,只是在竞争激烈的咨询行业,面对千奇百怪需求的客户,为了赢得胜利,他们不得已使出独家修炼的打法,我认为法无定法,只要解决实际问题就是好方法,这些前辈就应该赢得尊重,因为他们在服务客户的过程中也在修炼“认真”。
  A君:自主研发了复杂化的××工具
  A君,自己创业从事培训和咨询工作。他主要从事组织绩效体系设计、薪酬体系设计等人力资源咨询工作,在绩效体系设计方面,他曾经说:“客户总说我们用别人的工具,没有自己的特色,幸好我研发出了××工具,一定要应用。”××工具其实就是关键绩效指标的复杂化,具体而言,把关键绩效指标按照关键量化、横向流程配合和一些行为指标项进行分项统计计分,再配一套计算法则,如果企业还是有纸化办公,那就惨了。就像马奇对智慧的定义:“给客户的一定是最大化可理解的复杂性。”这是对模型和理念的追求,大道至简,一定要松弛有度,让客户实际操作起来简单有效。
  B君:用培训的方式做绩效咨询
  B君,长期从事培训工作,总结自己的过往:“我扛过枪,留过洋,下过乡,经过商。”客户一看他的简历,就不能拒绝他了。在绩效管理方面,他致力于宣传西方的绩效管理理念,实际操作按部就班,关键绩效指标、平衡计分卡、关键事件……
  在培训方面,他收发自如,姜还是老的辣,在管理咨询工作上也有绝招。比如,绩效管理方面,他把公司所有的绩效指标都写出来,然后让所有部门自己去领,通过培训和游戏的方式,领得多给予奖励。绩效指标分解就用培训的方式搞定了,各有各的道。
  他在开展咨询服务时,主要依靠团队满足客户需求,不是说他不管了,而是在咨询活动开始之前向团队提供细致的工作计划。项目一般做到周计划、日计划,就很了不起了。但是,他把项目的每天每小时做什么都布置好了,然后交给咨询人员。能想象吗?每个小时!包括跟谁联系、沟通什么、开什么会、交流什么,这种培养方式,我认为,初入此行的人肯定受益匪浅。从另一个方面讲,B君已经在咨询工作上修炼到更高的境界了。
  C君:绩效问题变成了算术问题
  C君,在企业界与咨询界来回穿梭,最终落户咨询界,之前做过企业老总,现在是某家咨询公司的高级合伙人。通过交流,我认为,他对组织绩效的理解在数字计算规则上,并未突破管理的桎梏,而是转移了矛盾,失去了管理的真谛。或许他对企业里的政治斗争也无计可施,被迫转移心志以寻求成就感,而这种方法绝非企业需要的良方。
  比如,各个部门绩效考核由于部门负责人负责,很难在打分上体现公平,但是绩效考核需要各部门的比较吗?我认为,绩效要和工作的标准比,没必要和别人比。当然,确实存在某些管理者打分偏高的情况,但是,通过分数转系数,确定比例等方式可以解决。由于受到强制分布的影响,有可能让一部分优秀的人得不到优秀的业绩,他试图通过引入领导调节系数的方式再次平衡。
  他说:“每个部门打完分,老总再调整一下,反馈给各部门,各部门管理者就知道自己手松收紧,慢慢的手感就差不多了。”单从解决问题角度来看,问题好像是解决了,但是,这成了算术游戏,我是不赞成的。
  对于员工的绩效考核,一般都是谁负责管理,谁进行考核,因为他知道下属在做什么,做得怎么样。有的企业实施180度考核、360度考核,结果矛盾重重,而且也有可能是上级推卸责任的表现。
  值得一提的是,他提出下级应该考核上级的想法。考核什么?考核有没有询问员工工作过程、有没有指导员工、有没有帮助员工解决问题……只有这样,才能从制度上硬性要求上级转变观念,关注下属在绩效考核方面的行为表现,慢慢实现对下属工作负责,帮助下属在工作中成长的初衷。
  但是,如果企业开展这种考核,我反而认为这是一种悲哀!这种互相考核的方式,是不是在工作气氛上或企业文化层面有向恶性方向发展的趋势,我不得而知。帮助你,是因为你值得帮助,而不是因为你需要或者你要求我帮助。
  ……
  还有好多好多例子,我就不一一列举了。这些咨询界的前辈都在用各自的方式帮助企业,有的可能越帮越忙,有的可能水土不服。我理解他们,因为企业的难题也是我们面临的难题,我们要学习他们的勇气。
  总之,企业的绩效管理工作要做好真的很难。而且,现在云计算和大数据时代来临,员工绩效已经实现了社交化管理,这是大胆而且富有成效的尝试。而大多数企业还在纠结绩效管理体系运行难、绩效考核指标不够量化,以及绩效沟通和辅导不作为的事情,我不得不说,大多数企业的绩效管理手段与最好的绩效管理实践差距非常大。

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32 评论

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